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Sommes-nous devenus plus performants en 2021 ?

Mardi, 16 Novembre, 2021 - 11:15

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En publiant son Panorama de la santé 2021, L’OCDE souligne les impacts directs et indirects de la COVID-19. Un appel à plus de résilience tant au niveau des systèmes de santé que dans les environnements de travail. De nouvelles règles du jeu s’imposent aujourd’hui pour assurer son leadership. Regards croisés.

En comparant les indicateurs clés de la santé des personnes et de la performance des systèmes de santé, l’OCDE met la France à l’honneur. Avec 68 % de la population entièrement vaccinée contre le COVID-19 début novembre, la France se hisse légèrement au-dessus de la moyenne des pays de l’OCDE. Dans ce Panorama de la santé 2021, l’OCDE indique aussi que la pandémie a eu de très graves répercussions sur la santé mentale des individus, puisque la prévalence des troubles anxieux et dépressifs a plus que doublé dans la plupart des pays possédant des données sur le sujet, et en premier lieu au Mexique, au Royaume-Uni et aux États-Unis. En France, la prévalence de l’anxiété a presque doublé par rapport à l’année précédente, pour atteindre 27 % début 2020. Une fragilité liée à la peur de ce virus qui a de fortes répercussions dans la vie privée, mais aussi professionnelle. Car cette pandémie est venue finalement bousculer les codes de l’ensemble de notre organisation sociale et économique, personnelle et collective. À tel point que certains spécialistes n’hésitent plus à parler aujourd’hui de rupture remodelant l’organisation de la vie en société, y compris au sein des entreprises. Un changement finalement assez brutal, que les moyens de communication indirect (téléphone, internet, etc.) accentuent, en créant de la distance entre les personnes. Résultat, l’individualisme et la tendance à la rétraction sur soi qui existait déjà depuis le premier confinement à tendance à se renforcer. Un repli sur soi, une prise de recul finalement vécu comme une certaine zone de confort, laissant plus de place à la réflexion dans la réalisation des tâches quotidiennes. Une bulle dont beaucoup de salariés ont un peu de difficultés à sortir encore aujourd’hui, repoussant instinctivement les réunions physiques. Ce pas vers les autres est pourtant indispensable pour rebondir aujourd’hui au sein d’organisations souvent remodelées.

 

Des répercussions durables sur le management

Ce que nous avons vécu, rebat les cartes en termes d’engagement collectif et individuel, d’adaptation, de santé, d’adoption très rapide aux nouveaux modes de travail pouvant s’accompagner de profondes remises en cause du management. Les entreprises ont été mises au défi de s’ajuster très rapidement pour faire face à l’urgence. Avec l’interconnexion des crises — sanitaire, économique, sociale, environnementale — la donne a changé et l’ensemble des parties prenantes s’interroge sur les impacts durables de cette expérience tout aussi inédite qu’intense. Pour Yann Quemener, Enseignant-chercheur, Brest Business School, Laboratoire d’Économie et de Gestion de l’Ouest (LEGO), la crise de la Covid-19 présenterait de nouvelles opportunités d’innovation managériale et de maîtrise industrielle. Sans doute reverrons-nous un retour en grâce de la logique opérationnelle pour développer une meilleure maitrise des outils et des circuits de décision. Sylvie Alemanno, Professeur en Sciences de l’Information et de la Communication, CNAM Paris estime pour sa part que le moment est venu de repenser un management plus humaniste pour mettre en place des organisations performatives maitrisant mieux les outils numériques. Hervé Azoulay, président d’ATHES finances et participations invite à repenser le système pour préserver l’essentiel.

 

Inventons la gestion dans l’imprévu

Des questions de fond qui poussent même Bernard Barberi, Docteur en Sciences de l’Information et de la Communication, Expert-Comptable, Commissaire aux Comptes à conseiller de cesser de vouloir systématiquement tout prévoir en matière de gestion des entreprises. « Il va falloir s’habituer à cette imprévisibilité, car nous risquons d’en connaitre d’autres, ainsi que des crises climatiques ou démographiques, aux conséquences comparables, » précise Bernard Barberi. Dans le sillon d’Edgar Morin qui nous invitait déjà à « vivre avec l’incertitude », cet expert estime que le temps est venu de mettre en avant de nouveaux modèles de management, fondés sur le court terme et l’imprévu, c’est à dire sur la capacité des entreprises à intégrer des phénomènes imprévus de remise en cause instantanée et plus ou moins longue de leur business model. « Nous connaissions la gestion prévisionnelle. Inventons la gestion dans l’imprévu, » propose Bernard Barberi. Un nouveau pas vers l’acceptation des aléas qui permettrait de décupler nos performances.

 

Laurence Mauduit
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